日本企業の「コーポレート・ガバナンス」において、社外取締役の設置は、最も重要な取り組みだと言われています。例えば、昨今の企業不祥事においても、社外取締役が一人もいなかったというケースがありました。ただ、社外取締役が企業から高い報酬を得ている関係上、その企業（取締役）を厳正に監督・監視するのは困難ではないか、という見方があるのも事実です。実際に、何かしら指摘・指導をしたほうが良い状況（改善すべき点）が出てきたとしても、それを経営陣に対してしっかりと主張できるか否かは、その立場・構造の面からみても、決して容易なことではありません。また、各企業には、派閥や構造上の問題があったりもするため、その指摘・指導によって、それが改善に向かうとは限らないという点についても、私たちは認識しておくべきでしょう。

なぜ、伝統的な日本企業ほど社外取締役を設置したほうが良いのかというと、ズバリ、市場の変化（世の中の変化）に対応して、適切な事業活動を推進するためです。また、このこととイコールになる話ではありませんが、実際に、経営者の在籍年数が長い企業ほど社外取締役の設置がなされていない、という事実があったりもします。もちろん、これにも様々な理由があるわけですが、とりわけ、その理由として、「経営者が自らの思いのままに経営をしていたい」という部分が大きいように思われます。ただ、社外取締役の設置に対して後ろ向きな企業は結果的に、自社内の組織文化を重要視し過ぎるということにもつながり、市場の変化を察知できなかったり、その変化への対応が遅れてしまう、ということに往々にしてなりがちです。また、このことに加えて日本企業では、生え抜きの社員が社長になるケースが多いという点も押さえておく必要があるでしょう。そして、このようなことも相まって、良くも悪くもその業界（企業）の常識に企業全体が染まってしまっている、ということを見逃してはいけません。

よく耳にする話ですが、「今どき、そんな考え方（やり方）は通用しない」ということが当たり前のように行われている企業がまだまだあるようです。例えば、「商習慣」などもその一例で、「顧客」に対する認識や向き合い方ひとつとっても、「企業」や「業界」が違えば、それがまったく異なってしまうということが少なくありません。実は、転職経験者が転職で戸惑ってしまったことのトップが「商習慣」だということも珍しくありません。少し話がそれましたが、いわゆる「時代遅れ」の活動実態に企業自身が気づけていない場合や、たとえ気づけていたとしても改革できないことが多いというのが実際のところです。言うは易く行うは難しで、「改革」と言っても、それを成し遂げるためには、社外取締役の的確な指摘・指導と、それを受け入れる経営者の姿勢の両方が必要であるとともに、その指摘・指導が的確（客観的）であるためには、第三者機関から然るべき独立性の高い人材を社外取締役として受け入れることも必要です。ちなみに、現状の日本企業の社外取締役は、8～9割程度が経営者の紹介での就任、つまり人材紹介会社経由など、独立性の高い人材を確保しているケースは、1～2割程度に留まっている状況です。客観的な立場を保って指導できるような能力を持ち、自社の事業内容とマッチするような人を自力で探すのはかなり難しいです。社外取締役のような役職の人材も、もっと積極的に人材紹介サービスなどを利用して、自社に必要な力を取り入れていくべきでしょう。

いずれにしても、変化の激しい時代、グローバル化の進む時代においては、これまでの延長線上ではない、新たな戦略・戦術をもって、企業の改革・成長を成し遂げていくことが求められています。